Sechs Learnings aus dem neuen überregionalen SRG-Newsroom
Fünf Kommunikationsabteilungen, vier Sprachregionen und ein Sparprogramm: Die SRG hat ihre Kommunikation in sechs Monaten überregional neu aufgestellt. Stephanie Jutzi zeigt am Corporate Newsroom Summit, was dabei funktioniert hat, wo es hakte und weshalb am Ende die Kultur über die Struktur entscheidet.
«Unser Newsrooom ist nicht nur dann erfolgreich, wenn alle genau gleich arbeiten, sondern wenn alle für dasselbe Ziel arbeiten.»
Mit diesem Satz schloss Stephanie Jutzi, Leiterin Kommunikation & Public Aff airs der SRG SSR, ihren Input am ersten Corporate Newsroom Summit in Bern. Zuvor hatte sie den rund 160 T eilnehmenden einen offenen Einblick gegeben: Sechs Monate nach dem Start des überregionalen SRG-Newsrooms zog sie Bilanz – über Strukturen, Sprachen, Stolpersteine und das, was am Ende wirklich zählt.
Vom Föderalismus zur gemeinsamen Kommunikation
Noch 2024 gab es vier starke regionale Kommunikationsabteilungen mit sehr unterschiedlicher Ausrichtung, dazu die Generaldirektionskommunikation – kaum übergeordnete Abstimmung, geschweige denn gemeinsame Planung. Der Weg zu einer agilen, überregionalen Abteilung war entsprechend weit, und er fiel in eine Phase, in der die SRG um ihre Existenz kämpfen musste. Mit der Ablehnung der Halbierungsinitiative (rund 62 Prozent Nein) wendete sie ein Szenario ab, das gravierende Folgen gehabt hätte: «Das war wirklich eine Initiative, die uns auch als Unternehmen in unserer Existenz bedroht hätte», so Jutzi.
Mit dem Abstimmungssieg war es aber nicht getan. «Wir sind am Sparen, wir sind voll in der Change-Arbeit», sagt Jutzi: Die Teams bauen einen neuen Newsroom auf und kommunizieren gleichzeitig die Sparmassnahmen des eigenen Unternehmens. Immerhin: «Wir haben nicht einfach die Kommunikation transformiert, sondern unser ganzes Unternehmen, die ganze SRG, will überregional zusammenarbeiten.» Das habe die Anpassung erleichtert.
Soft Launch statt Big Bang
Gestartet ist der Newsroom am 1. April bewusst als Soft Launch: «Wir starten einfach mal mit einer Organisation, wir starten mit Kernprozessen und wir starten mit klaren Zielen.» Dass noch nicht alles perfekt sein würde, nahm man in Kauf. Seit Juni steht zudem eine stabile, überregionale Linienorganisation.
Im Zentrum stehen zwei agile Rollen: Chefinnen und Chefs vom Dienst (CvD) sowie Planerinnen und Planer. Sie verantworten Daily und Weekly, der wöchentliche Flow-Check überwacht die Prozessqualität, und der Strategieabgleich bildet die Basis für das Themenhaus der Kommunikation. Bewusst in den Regionen bleiben etwa die Social-Media-Kanäle von SRF, der Kundendienst von RTS und die Programmkommunikation – eng eingebunden in die gemeinsamen Gefässe.
Vier Sprachen, ein Newsroom
Was den SRG-Newsroom auszeichnet, ist die Mehrsprachigkeit: Er betrifft alle vier Sprachregionen, die Teams sind verteilt über Bern, Zürich, Genf, Lausanne, das Tessin und Chur. Entsprechend digital läuft der Alltag: Teams-Meetings finden auf Hochdeutsch statt, Bereichsmeetings abwechselnd auf Deutsch und Französisch, auf Wunsch mit untertitelten Übersetzungen.
Jutzi geht selbst voran: «Ich schicke jedes E-Mail, das ich an meinen Bereich schicke, in drei Sprachen.» Mit Kolleginnen und Kollegen aus der Romandie oder dem Tessin spricht sie «bewusst nicht auf Deutsch», als Zeichen der Wertschätzung – die Dominanz der Deutschschweiz sei ein grosses Thema. Wie Mehrsprachigkeit im Führungsteam gelebt wird, zeigt das Video der fünf Abteilungsleitenden zu den SRG-Werten Nähe und Transparenz.
Sechs Learnings aus sechs Monaten
Mit viel Charme gewährte Jutzi dem Publikum Einblick in die Denk- und Herangehensweise hinter dem Projekt und sprach offen über die menschlichen Auswirkungen. Zum Schluss kam sie zum gewichtigsten Teil ihres Inputs: ihren sechs grossen Learnings.
Sprachregionen sind Kommunikationskulturen
Unterschiedliche Sprachregionen bedeuten unterschiedliche Selbstverständnisse: SRF brachte Newsroom-Erfahrung mit, RTS setzte stark auf den Publikumsdialog, RSI auf Programmkommunikation. «Es ist ein Unterschied, ob man in einer einsprachigen Kommunikationsorganisation mit derselben Kultur einen Newsroom betreibt, oder ob man plötzlich Kolleginnen und Kollegen aus allen Sprachregionen einbeziehen muss», so Jutzi. Die Westschweiz musste vom Nutzen überzeugt werden, dort wurde im Gegenzug die agile Arbeitsweise übernommen.
Gemeinsame Erfolgserlebnisse schaffen Standards
Standards entstehen nicht allein durch Regeln. «Ein Schlüssel in Richtung Akzeptanz ist wirklich, dass man merkt: Hey, es funktioniert.» So wurde eine nationale Sparmassnahme gestaffelt kommuniziert, in jeder Sprachregion an einem anderen Tag und in der jeweiligen Sprache. Die Regionen hätten schlechte Nachrichten lieber in einem Zug abgehakt, der Newsroom setzte auf überregionale Kernbotschaften: «Aber die Botschaft muss die gleiche sein. Es muss am Schluss aufgehen.» Das Vorgehen überzeugte auch intern.
Feedback braucht feste Gefässe
Der Newsroom braucht niederschwellige, institutionalisierte Feedback-Schlaufen: wöchentliche Flow-Checks, Monthly-Meetings und Umfragen. Doch: «Wir haben auch gemerkt: wenn man einfach sagt, hier habt ihr eine Feedbackmöglichkeit, dann ist es nicht automatisch, dass das funktioniert.» In den Monthlies mit 60 bis 65 Personen trauten sich viele keine kritischen Fragen. Anonyme Fragen lehnte Jutzi ab, stattdessen treffen sich die CvD-Teams in selbst organisierten Runden.
Denken in Rollen will gelernt sein
Die SRG kommt aus einer hierarchischen Organisation, in der die Chefin entscheidet. Im Newsroom tragen CvD und Planerinnen die Tages- und Wochenverantwortung, und Jutzi muss Verantwortung bewusst abgeben. «In Rollen zu denken, das ist anspruchsvoll. Das passiert nicht einfach so. Das muss man trainieren.»
Wer Silos abbaut, muss eine neue berufliche Heimat bieten
Die Linienorganisation soll keine SRF- oder RTS-Vertretung sein, sondern aus überregional zusammengesetzten Teams mit eigener, viersprachiger Identität bestehen. Das braucht viel Führungsarbeit: «Ich glaube, das ist wirklich viel Arbeit, die wir am Anfang auch ein bisschen unterschätzt haben», räumt Jutzi ein.
Führung braucht Flexibilität und eine starke Vision
Führung heisst, ständig abzuwägen: Wo braucht es gemeinsame Standards, wo Spielraum? Prozessfragen dürfen laufend neu besprochen und ausprobiert werden. «Aber es gibt Eckpfeiler, an denen ich nicht rüttle und über die ich auch nicht diskutiere.»
Fazit: Kultur schlägt Struktur
Was bleibt nach sechs Monaten? Für Jutzi geht es beim Aufbau eines Newsrooms in einer mehrsprachigen, föderalistischen Organisation gar nicht so sehr um Strukturen und Organigramme. «Die grösste Herausforderung ist effektiv nicht die Struktur , sondern die Kultur.» Gemeinsame Erfolgserlebnisse, angepasste Führung und echte Beteiligung machen aus vier regionalen Realitäten eine gemeinsame Kommunikationsorganisation.
Wie viel Einheitlichkeit braucht ein Newsroom?
Gleiche Prozesse für alle
Gleiche Botschaften, freie Form
Gleiche Ziele, freier Weg
Kommt auf den Kontext an
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