«Der Krisenmodus ist für uns fast Alltag geworden aber Freestyle ist nie eine gute Idee»

Krisen sind in der Luftfahrt kein Ausnahmefall, sondern Teil des Alltags: Für die Kommunikationschefin der SWISS gehört der Umgang damit längst zum Alltag. Léa Wertheimer erklärt im Interview, wie sich Kommunikation organisieren lässt, wenn Unsicherheit zur Konstante wird und warum klare Prozesse gerade dann entscheidend sind.

Léa Wertheimer, wann wird aus einer geopolitischen Entwicklung für euch eine echte Kommunikationskrise? 

Wir sind sehr eng mit der operativen Organisation gekoppelt. Sobald dort der Modus wechselt – etwa in eine Taskforce oder einen Krisenstab – wechseln wir automatisch mit. Je nach Ursache sieht man erste Anzeichen schon früh, etwa wenn Lufträume gesperrt werden, wenn – wie aktuell im Mittleren Osten – staatliche Akteure involviert sind. Dann ist klar: Da baut sich etwas auf.

Wie organisiert ihr euch kommunikativ in solchen Situationen?

Früher liefen bei uns akute Themen und langfristige Projekte parallel und teilweise bei den gleichen Personen zusammen. Das war extrem belastend und ineffizient, weil man bei Projekten ständig unterbrochen wurde. Deshalb haben wir das getrennt. Heute haben wir einen Newsdesk mit drei Personen, die das Tagesgeschäft steuern und im Ereignisfall direkt in die Taskforce gehen. Der Rest des Teams arbeitet an strategischen Themen – bis wir in einen echten Krisenmodus wechseln.

Was bedeutet «echter Krisenmodus» konkret? 

Dann gibt es praktisch nichts anderes mehr. Wir haben dafür eine klar definierte Krisenorganisation mit festen Rollen, Checklisten, Textbausteinen und Abläufen, die wir auch regelmässig trainieren. 

Léa Wertheimer am 19. März 2026 am Newsroom Insights in Zürich. Bild: NRC

Wie häufig kommt ihr überhaupt in solche Situationen? 

Den Krisenmodus mit einem ausgebauten Krisenstab habe ich bei Swiss glücklicherweise noch nie erlebt. Die kleinere Variante, eine sogenannte Taskforce, die grundsätzlich im gleichen Modus agiert, hingegen schon sehr häufig. 2024 waren es 55 Aktivierungen, 2025 noch 27 und dieses Jahr bereits neun. Das ist eine traurige Realität: der Krisenmodus ist für uns fast Alltag geworden.

Welche Krise hat dich persönlich am meisten gefordert? 

Ganz klar Graz. Der Tod eines Kollegen hat uns alle mitgenommen. Auch mein Team und mich. Sobald Menschenleben betroffen sind, ist noch mehr Fingerspitzengefühl gefragt. Das betrifft insbesondere auch die interne Kommunikation. Eine der schwierigsten Fragen war: Wann kehrt man wieder in den Alltag zurück? Wann nimmt man beispielsweise ein schwarz-weisses Logo wieder weg? Wann dürfen leichtere Themen wieder sein? Dafür gibt es kein Rezept und die Vorstellungen können sehr weit auseinandergehen. 

Euer Newsroom-Modell soll genau in solchen Situationen helfen. Funktioniert das immer? 

Es funktioniert gut, trennt das schnelle Tagesgeschäft von den Langzeitprojekten, aber es braucht Routine. Wir haben etwa zwei Jahre gebraucht, bis das wirklich sitzt. Und noch immer schrauben wir immer wieder am Setting. Wichtig ist die Erkenntnis im Team: Freestyle ist in krisenhaften Momenten keine gute Idee. Man muss sich an Prozesse halten. Auch wenn dies eine allgemein bekannte Regel ist, mussten wir das auch erst erleben. Seither haben wir klare Rollen, ein ausführliches Manual und Checklisten. Gleichzeitig muss man offen miteinander sprechen können; und bewusst entscheiden, wenn man vom Standard abweicht.

Wie kommuniziert man, wenn sich die Lage laufend verändert und man selbst noch keine gesicherten Informationen hat? 

Wir orientieren uns an drei Prinzipien: transparent, proaktiv und nahbar. Wir sagen, was wir wissen, auch wenn es unangenehm ist. Und wir sagen auch, was wir noch nicht wissen. Und wir achten stark auf die Sprache. Floskeln funktionieren nicht mehr. Statt «Wir bedauern die Unannehmlichkeiten» sagen wir zum Beispiel konkret, was die Situation für die Menschen bedeutet und versuchen so auch die Emotionen abzuholen.

Was erwartest du in einer Krisensituation am meisten von einem Unternehmen?

• Schnelle Information
• Klare und verständliche Kommunikation
• Ehrlichkeit und Transparenz
• Konkrete Lösungen

Ich nehme an, ihr könnt nicht immer transparent sein.

Wir überlegen nicht primär, warum wir etwas sagen sollten, sondern haben die Frage umgedreht: gibt es einen Grund, es nicht zu sagen? Das kann Datenschutz sein, Persönlichkeitsschutz, Sicherheit oder Wettbewerb. Aber nur weil etwas negativ wirken könnte, ist das kein Grund, es zurückzuhalten.

Warum ist diese Offenheit so wichtig?

Weil Vertrauen langfristig wichtiger ist als kurzfristige Wirkung. Fehler werden verziehen, Vertuschung nicht. Das holt Unternehmen immer irgendwann ein.

Welche Rolle spielt euer Newsroom in der Krise? Eher Koordination oder Entscheidung?

Beides. Der Newsdesk übernimmt die Steuerung im Tagesgeschäft. Gleichzeitig denken wir Themen  immer im 360-Grad-Ansatz: intern, Medien, Social Media, eigene Plattformen. Wir sind ein kleines Team, deshalb sind wir alle Allrounder und setzen vieles selbst um.

Wertheimer im Gespräch mit Newsroom Communcation. Bild: NRC

Wo stösst dieses Modell an seine Grenzen?

Wenn zu viele Dinge gleichzeitig passieren. Wir hatten kürzlich eine Taskforce zur geopolitischen Lage im Mittleren Osten. Wir arbeiteten mehrere Tage bis in die Nachtstunden. Parallel lief das Tagesgeschäft und gleichzeitig waren wir im Endspurt vor unserer Jahresmedienkonferenz. Da sind wir ressourcenmässig an Grenzen gestossen. Dann geht es vor allem darum, klar zu priorisieren und auch intern zu sagen: Mehr liegt im Moment nicht drin. 

Was war das wichtigste Learning aus solchen Situationen?

Dass man diese Grenzen transparent machen muss, auch gegenüber dem Management. Und dass man bewusst entscheidet, was man in diesem Moment nicht macht.