Newsroom-Arbeit in der Schweiz: Was funktioniert – und was Unternehmen lernen

Immer mehr Unternehmen nennen ihre Kommunikationsabteilung Newsroom – ohne das Modell wirklich zu leben. Im Gespräch mit Newsroom Insights spricht Marie-Christine Schindler, Expertin für Corporate Newsrooms, über die grössten Missverständnisse, typische Stolpersteine – und womit Unternehmen seit zehn Jahren hadern. 

Marie-Christine Schindler, wenn Sie auf die letzten Jahre blicken: Was hat die grösste Veränderung in Schweizer Corporate Newsrooms ausgelöst? 

Der Newsroom war für viele ein Befreiungsschlag. Statt immer mehr Kanäle separat zu bespielen und das Rad jedes Mal neu zu erfinden, konnten Unternehmen Energie und Ressourcen bündeln – weg von der Kanalzentrierung hin zur Themenorientierung. Was sie bis heute aber schwer lernen: selbst Themen zu setzen. Also nicht einfach alles abzuarbeiten, was intern oder extern aufs Pult gelegt wird, sondern strategisches Themenmanagement zu machen. Viele bleiben im Operativen stecken.

Woran liegt es, dass das Setzen von Themen auch nach mehr als zehn Jahren Newsroom-Erfahrung noch so schwierig ist?

Themen setzen heisst, Position zu beziehen: Wofür steht das Unternehmen? Dafür braucht es eine aktuelle, schriftliche Unternehmensstrategie – und die ist erstaunlich oft nicht vorhanden, nicht zugänglich oder veraltet. Dann muss sich die Kommunikation vieles aus den Fingern saugen. Und wenn es dann ein Themenhaus oder ein klares Themenmanagement gibt, scheitert es oft an der Verankerung: Kommt jemand aus einer höheren Hierarchiestufe mit einem Wunsch, wird alles wieder umgestellt.

Die Kommunikation hat oft nicht genügend Rückendeckung aus dem Management und zu wenig Disziplin, definierte Themen wirklich durchzuziehen – inklusive Messung, um den internen Stakeholdern zu zeigen, was funktioniert und was nicht. Gleichzeitig fehlt es intern oft an Verständlichkeit darüber, was die Kommunikation eigentlich leistet, wie der Newsroom funktioniert und warum bestimmte Themen gesetzt werden. Ohne regelmässige Vernetzung und Kommunikation in eigener Sache entsteht zu wenig Verständnis im Unternehmen – und damit auch zu wenig Halt für konsequente Themenführung.

Marie-Christine Schindler hat etliche Newsrooms in der Schweiz geprägt. Bild: D. Torres / Newsroom

Viele Unternehmen sagen: Unsere Themen sind zu abstrakt oder zu komplex – das lässt sich kaum attraktiv aufbereiten. 

Ja, wenn Themen in strategischen Wölkchen hängen, wird es schwierig. Nachhaltig, innovativ, digital – all das sind Buzzwords, wenn keine konkreten Leistungen dahinterstehen. Kommunikation braucht einen Leistungsnachweis: Welche Handlungen, Projekte und Angebote stützen diese Begriffe? Die eigentliche Kunst ist, Themen so zuzuschneiden, dass sie zur Organisation passen und gleichzeitig anschlussfähig für die Aussenwelt sind. In meinen Content-Strategie-Projekten sehe ich, wie schwer es vielen fällt, Themen aus dem Unternehmensalltag mit den Unternehmenszielen und den Interessen der Stakeholder zu verbinden – also Inside-Out und Outside-In sauber zusammenzubringen. 

Wo scheitern Newsrooms in der Praxis am häufigsten – an Strategie, Struktur, Prozessen oder an der Kultur? 

Man kann schon in der Startphase scheitern, wenn die Basisarbeit fehlt: keine saubere Bestandsaufnahme der Kanäle, Themen, Zielgruppen und Prozesse – insbesondere Planung und Freigaben. Wenn unklar bleibt, was der Newsroom konkret verbessern soll, kommen die Fragen später als Projektbumerang zurück.

Ein zweiter Klassiker sind unklare Rollen. Über Themen und Formate sprechen alle gerne. Schwieriger wird es, wenn Aufgaben so verteilt werden müssen, dass sie anschlussfähig sind: Wer tut was, mit welchen Kompetenzen, wo grenzen sich Rollen ab, wo greifen sie ineinander? Wenn Rollen und Verantwortlichkeiten unscharf bleiben, entstehen ständig Notfallprozesse und Umwege.

Und drittens braucht es Durchhaltevermögen bei der Leitung: Chef:in, Dienstleitung, Newsroom-Leitung. Sie müssen Bypassing-Prozesse verhindern – also die direkten Wege an der Kommunikation vorbei, etwa wenn jede:r direkt zur Geschäftsleitung rennt. Wenn das Management solche Abkürzungen toleriert, ist der Newsroom schnell destabilisiert. 

Daran scheitern Newsrooms am häufigsten

• Gemäss Marie-Christine Schindler kann bereits der Begriff Konflikte bieten. Oft falle: «Wir haben zu wenig News oder keinen Raum», oder würden einen wollen, weil es im Trend sei. Ohne Klarheit, was der Newsroom für genau dieses Unternehmen leisten und verbessern soll, bleibe es beim Label.

• Man entwickelt das Modell im stillen Kämmerlein – Daily, Weekly und Redaktionsplan würden am Schreibtisch konzipiert und schnell eingeführt. Das funktionier nicht. Newsroom-Modelle müssten über die Kommunikation hinaus breit abgestützt entwickelt werden, damit die Beteiligten sie verstehen, mittragen und verinnerlichen würden.

• Der Newsroom werde als Projekt mit Start und Abschluss eingeführt. In Wahrheit sei es ein Dauer- und Weiterentwicklungsprozess – und vor allem eine Denkhaltung. Die Frage sei immer: «Wie arbeiten wir inhaltlich zusammen?»

Welche Kompetenzen fehlen in Newsrooms heute am häufigsten? 

Einerseits ist es eine Haltungsfrage: Newsrooms funktionieren ideal mit T-Profilen. Also Menschen, die in ihrer Rolle tief spezialisiert sind, aber gleichzeitig den Überblick behalten und wissen, wann sie andere einbeziehen müssen. Das gilt für alle Rollen: Themenverantwortliche müssen etwa automatisch mitdenken, welche Kanäle und Formate betroffen sind und wo Synergien liegen.

Andererseits fehlt oft die konsequente Aussenperspektive – Monitoring und Erfolgskontrolle. In Weiterbildungen zum Monitoring meldet sich regelmässig nur ein Drittel der Teilnehmenden, die überhaupt systematisch beobachten, was draussen passiert. Viele schauen höchstens in den Medienspiegel, aber sie werten nicht aus. 

Welche Rolle spielen Datenkompetenz und KPIs konkret? 

Sie sind zentral – und gleichzeitig ein harter Brocken. Wir sprechen über ein Wirkungsstufenmodell von Input über Output bis zu Outcome und Outflow. Input und Output sind noch einfach zu messen. Schwieriger wird es bei Wahrnehmung, Wissen, Einstellungen oder Vertrauen. Im Marketing sieht man schneller, ob sich eine Kampagne direkt in Verkäufen niederschlägt. In der Unternehmenskommunikation und im Newsroom ist das selten so linear. Hier braucht es eine höhere Datenkompetenz – und die Fähigkeit, die erhobenen Resultate auszuwerten, Schlüsse zu ziehen und die Kommunikation weiterzuentwickeln.

 Die Bloggerin und Kommunikations-Expertin beim Video-Interview. Bild: D. Torres / Newsroom

Viele Unternehmen nennen ihre Einheit «Newsroom», ohne die entsprechenden Strukturen zu haben. Wie stark schadet das dem Konzept? 

Sehr. Ich plädiere dafür, dem Begriff Newsroom Sorge zu tragen. Wo «Newsroom» draufsteht, sollte auch Newsroom drin sein. Sonst wird der Begriff verwässert und löst irgendwann nur noch Augenrollen aus – ähnlich wie damals Social Media oder heute vielleicht KI. Ich rate Unternehmen sogar: «Wenn ihr noch ganz am Anfang steht, nennt es nicht Newsroom.» Der Begriff ist in Teilen schon verbrannt. Wichtiger ist, dass man am Kern arbeitet: klärt, was er leisten soll, aber auch was er explizit nicht abdeckt, damit er das Unternehmen wirklich stärkt. Kein Newsroom ist gleich, das Kind darf heissen, wie es will – entscheidend ist die Wirkung.

Was wäre Ihre wichtigste Empfehlung für Unternehmen, die ihren Newsroom in den nächsten Jahren weiterentwickeln wollen?

Nicht beim Label stehen bleiben. Stattdessen konsequent vom Beitrag zur Wertschöpfung her denken: Wie unterstützt unsere Kommunikation die Unternehmensziele? Welche Themen sind wirklich profilbildend? Welche Prozesse und Rollen brauchen wir dafür?

Und dann dranbleiben: Denn Newsrooms sind nie fertig. Teams, Kompetenzen, Tools und Themenlandschaften entwickeln sich ständig weiter. Wer Newsroom als lernendes System versteht, stärkt nicht nur die Kommunikation – sondern auch deren Position im Unternehmen. Denn dann wird sichtbar, dass Kommunikation nicht einfach schöne Texte produziert, sondern das Leben der Organisation leichter macht.